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          窺探華為任正非的經營理念:集體與個人的平衡
          時間:2019-05-18 來源:轉載

          政治經濟學家熊彼特認為,企業(yè)家才是推動創(chuàng)新的關鍵力量。

          企業(yè)家用創(chuàng)新行為打破原有的市場均衡獲得創(chuàng)新紅利,同時他的決策也會啟發(fā)行業(yè)進行更廣泛和全面的創(chuàng)新,進而推動整個經濟實現(xiàn)跨越式發(fā)展。

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          在這里有個地方需要注意,不只是產品層面的變化才叫創(chuàng)新,能夠推動企業(yè)發(fā)展的新的管理模式、經營模式、商業(yè)模式,這類組織結構的變化也屬于創(chuàng)新。

          本文將重點闡述華為創(chuàng)始人任正非先生對于企業(yè)經營和價值創(chuàng)造的思考,希望能夠對您有所幫助。

          集體主義和個人主義的平衡

          在企業(yè)管理中,集體主義即是保護傘,也是遮羞布。

          員工可以在企業(yè)組織中獲得慰藉,避免一個人謀生的那種動蕩,放大個人的能力;但同時,員工也可以隱藏在集體之中,掩蓋自己的平庸和不作為。

          另外,個人主義對企業(yè)來說則即是攻城拔寨的尖刀,又是企業(yè)內部的炸彈。

          優(yōu)秀的員工可以單槍匹馬給企業(yè)帶來豐厚的利潤,帶動企業(yè)發(fā)展;但同時,不受控制的個人主義也會讓員工走向個人欲望過分膨脹,作出有害于企業(yè)集體的事情。

          所以對于企業(yè)家而言,平衡集體與個人之間的關系,均衡兩者的權重才是管理最精要的地方。

          在2018年,任正非先生在與員工的一次見面座談會上提到:“我們是鼓勵在集體主義下的個人主義……”言外之意,員工個人的成長要推動集體的進步,而集體也幫助員工完成自我實現(xiàn)。

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          在具體措施上,華為的全員持股是個人享受集體發(fā)展紅利的表現(xiàn),而華為5G領域的話語權增加則是華為內部人才對公司研發(fā)實力的推動。

          個人和集體相得益彰,就會讓企業(yè)進入正向的發(fā)展循環(huán)。

          在歷史上,對個人主義和集體主義的不同側重,也體現(xiàn)了東西方企業(yè)的文化差異,并轉換形成了不同的優(yōu)劣勢。

          1968年是日本明治維新100周年,在那一年日本成為繼美國和蘇聯(lián)之后的世界第三大經濟強國。

          在此之后,日本也憑借這股發(fā)展勢頭超越蘇聯(lián),成為世界第二大經濟體,擁有著不少讓美國企業(yè)都感到壓力十足的跨國巨頭公司。

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          一時間,整個世界都瞠目于日本企業(yè)的強勁發(fā)展勢頭。據(jù)后來人分析,讓當時日本企業(yè)能夠實現(xiàn)跨越式發(fā)展的關鍵因素之一,就是日本企業(yè)對集體主義的推崇并以此為基礎建立的管理制度,這可以說是東西方企業(yè)文化的差異造成的比較優(yōu)勢不同。

          在那時,日本企業(yè)的成功發(fā)展模式就成為了中國、韓國等國企業(yè)家的學習對象,強調集體主義的價值觀也成為了這些企業(yè)的標配。

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          像是“經理”二字就是源于日本的外來詞。

          但是到了上個世紀90年代,知識經濟的潮流開始在全球出現(xiàn),引發(fā)全球企業(yè)經營模式的進一步轉型和升級。

          在知識經濟時代,人才開始成為一個企業(yè)的核心競爭力。為了適應這個新的經濟時代,西方國家先后在90年代開始了企業(yè)組織的變革,著手構建以“人”為核心的管理模式。

          這種管理模式就是用科學的方法最大限度發(fā)揮員工的主觀能動性,用員工的個人“實現(xiàn)”取代員工的無私“奉獻”。而這種強調個人價值實現(xiàn)的管理思維,在實際應用中最好的還是以西方的那些高科技公司為主。

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          在華為歷史上,任正非曾先后兩次親自拍板,花費重金給IBM,讓其幫助華為進行企業(yè)管理等多方面的制度改革。

          最終華為歷時10年,在150名IBM顧問的指導下進行“削足適履”的變革過程。

          就像前文說過的,員工有了集體這個保護傘,會掩蓋自己的平庸和不作為。在這場變革中,有很多集體主義的管理弊病得到顯現(xiàn)并糾正,比如說本位主義、項目管理混亂等等。

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          不得不說,華為的這次變革是十分全面且足夠微觀,把華為變成了可以讓員工實現(xiàn)個人理想的土壤。像是旨在為員工進行服務的華為大學就是在這個時期內創(chuàng)辦。

          在一定程度上說,這次變革成功的幫助了華為實現(xiàn)對自身的重新認識,,為華為成為一個跨國公司提前做好準備。

          巧合的是,同樣是在上個世紀90年代,三星也開始為了適應新經濟時代,啟動了轟轟烈烈的“新經營改革”,雖然時間上要稍早于華為幾年,但大體邏輯上是類似的。

          按照三星掌門人李健熙說法,三星這場變革就是要以人才和技術為基礎,實行能力主義的人事管理,為三星引入了美國式的企業(yè)經營。

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          但上面這些并不是說強調個人實現(xiàn)的美國式經營就是完美的,關鍵點仍在于企業(yè)對人才的把控上。就像是坊間流傳的任正非和李一男的恩恩怨怨,就被時常拿來當作是華為人才管理的反面教材。

          而且就實際情況而言,強調個人主義的美國式企業(yè)經營理念的弊端就是人才跳槽如串門,長久下去其實并不利于長周期的技術研發(fā)活動,而且還容易造成技術外流。

          于是,一種東亞地區(qū)獨有的悖論經營理念就出現(xiàn)了,那就是「日本式經營模式和美國式經營模式的和諧共存」。其本質就是對企業(yè)管理中,集體主義和個人主義的平衡。

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          而華為正是如此,在地域上,華為受到日本經營模式的影響會在企業(yè)文化中強調集體主義。但同時因知識經濟時代的新要求,IBM也幫助華為進行了美國式經營理念的改造。

          這種在集體主義和個人主義之間的平衡,或許是幫助如今華為等一些企業(yè)實現(xiàn)增長的原因之一吧。

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