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政治經(jīng)濟學(xué)家熊彼特認(rèn)為，企業(yè)家才是推動創(chuàng)新的關(guān)鍵力量。

企業(yè)家用創(chuàng)新行為打破原有的市場均衡獲得創(chuàng)新紅利，同時他的決策也會啟發(fā)行業(yè)進行更廣泛和全面的創(chuàng)新，進而推動整個經(jīng)濟實現(xiàn)跨越式發(fā)展。

在這里有個地方需要注意，不只是產(chǎn)品層面的變化才叫創(chuàng)新，能夠推動企業(yè)發(fā)展的新的管理模式、經(jīng)營模式、商業(yè)模式，這類組織結(jié)構(gòu)的變化也屬于創(chuàng)新。

本文將重點闡述華為創(chuàng)始人任正非先生對于企業(yè)經(jīng)營和價值創(chuàng)造的思考，希望能夠?qū)δ兴鶐椭?/span>

集體主義和個人主義的平衡

在企業(yè)管理中，集體主義即是保護傘，也是遮羞布。

員工可以在企業(yè)組織中獲得慰藉，避免一個人謀生的那種動蕩，放大個人的能力；但同時，員工也可以隱藏在集體之中，掩蓋自己的平庸和不作為。

另外，個人主義對企業(yè)來說則即是攻城拔寨的尖刀，又是企業(yè)內(nèi)部的炸彈。

優(yōu)秀的員工可以單槍匹馬給企業(yè)帶來豐厚的利潤，帶動企業(yè)發(fā)展；但同時，不受控制的個人主義也會讓員工走向個人欲望過分膨脹，作出有害于企業(yè)集體的事情。

所以對于企業(yè)家而言，平衡集體與個人之間的關(guān)系，均衡兩者的權(quán)重才是管理最精要的地方。

在2018年，任正非先生在與員工的一次見面座談會上提到：“我們是鼓勵在集體主義下的個人主義……”言外之意，員工個人的成長要推動集體的進步，而集體也幫助員工完成自我實現(xiàn)。

在具體措施上，華為的全員持股是個人享受集體發(fā)展紅利的表現(xiàn)，而華為5G領(lǐng)域的話語權(quán)增加則是華為內(nèi)部人才對公司研發(fā)實力的推動。

個人和集體相得益彰，就會讓企業(yè)進入正向的發(fā)展循環(huán)。

在歷史上，對個人主義和集體主義的不同側(cè)重，也體現(xiàn)了東西方企業(yè)的文化差異，并轉(zhuǎn)換形成了不同的優(yōu)劣勢。

1968年是日本明治維新100周年，在那一年日本成為繼美國和蘇聯(lián)之后的世界第三大經(jīng)濟強國。

在此之后，日本也憑借這股發(fā)展勢頭超越蘇聯(lián)，成為世界第二大經(jīng)濟體，擁有著不少讓美國企業(yè)都感到壓力十足的跨國巨頭公司。

一時間，整個世界都瞠目于日本企業(yè)的強勁發(fā)展勢頭。據(jù)后來人分析，讓當(dāng)時日本企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)跨越式發(fā)展的關(guān)鍵因素之一，就是日本企業(yè)對集體主義的推崇并以此為基礎(chǔ)建立的管理制度，這可以說是東西方企業(yè)文化的差異造成的比較優(yōu)勢不同。

在那時，日本企業(yè)的成功發(fā)展模式就成為了中國、韓國等國企業(yè)家的學(xué)習(xí)對象，強調(diào)集體主義的價值觀也成為了這些企業(yè)的標(biāo)配。

像是“經(jīng)理”二字就是源于日本的外來詞。

但是到了上個世紀(jì)90年代，知識經(jīng)濟的潮流開始在全球出現(xiàn)，引發(fā)全球企業(yè)經(jīng)營模式的進一步轉(zhuǎn)型和升級。

在知識經(jīng)濟時代，人才開始成為一個企業(yè)的核心競爭力。為了適應(yīng)這個新的經(jīng)濟時代，西方國家先后在90年代開始了企業(yè)組織的變革，著手構(gòu)建以“人”為核心的管理模式。

這種管理模式就是用科學(xué)的方法最大限度發(fā)揮員工的主觀能動性，用員工的個人“實現(xiàn)”取代員工的無私“奉獻”。而這種強調(diào)個人價值實現(xiàn)的管理思維，在實際應(yīng)用中最好的還是以西方的那些高科技公司為主。

在華為歷史上，任正非曾先后兩次親自拍板，花費重金給IBM，讓其幫助華為進行企業(yè)管理等多方面的制度改革。

最終華為歷時10年，在150名IBM顧問的指導(dǎo)下進行“削足適履”的變革過程。

就像前文說過的，員工有了集體這個保護傘，會掩蓋自己的平庸和不作為。在這場變革中，有很多集體主義的管理弊病得到顯現(xiàn)并糾正，比如說本位主義、項目管理混亂等等。

不得不說，華為的這次變革是十分全面且足夠微觀，把華為變成了可以讓員工實現(xiàn)個人理想的土壤。像是旨在為員工進行服務(wù)的華為大學(xué)就是在這個時期內(nèi)創(chuàng)辦。

在一定程度上說，這次變革成功的幫助了華為實現(xiàn)對自身的重新認(rèn)識，，為華為成為一個跨國公司提前做好準(zhǔn)備。

巧合的是，同樣是在上個世紀(jì)90年代，三星也開始為了適應(yīng)新經(jīng)濟時代，啟動了轟轟烈烈的“新經(jīng)營改革”，雖然時間上要稍早于華為幾年，但大體邏輯上是類似的。

按照三星掌門人李健熙說法，三星這場變革就是要以人才和技術(shù)為基礎(chǔ)，實行能力主義的人事管理，為三星引入了美國式的企業(yè)經(jīng)營。

但上面這些并不是說強調(diào)個人實現(xiàn)的美國式經(jīng)營就是完美的，關(guān)鍵點仍在于企業(yè)對人才的把控上。就像是坊間流傳的任正非和李一男的恩恩怨怨，就被時常拿來當(dāng)作是華為人才管理的反面教材。

而且就實際情況而言，強調(diào)個人主義的美國式企業(yè)經(jīng)營理念的弊端就是人才跳槽如串門，長久下去其實并不利于長周期的技術(shù)研發(fā)活動，而且還容易造成技術(shù)外流。

于是，一種東亞地區(qū)獨有的悖論經(jīng)營理念就出現(xiàn)了，那就是「日本式經(jīng)營模式和美國式經(jīng)營模式的和諧共存」。其本質(zhì)就是對企業(yè)管理中，集體主義和個人主義的平衡。

而華為正是如此，在地域上，華為受到日本經(jīng)營模式的影響會在企業(yè)文化中強調(diào)集體主義。但同時因知識經(jīng)濟時代的新要求，IBM也幫助華為進行了美國式經(jīng)營理念的改造。

這種在集體主義和個人主義之間的平衡，或許是幫助如今華為等一些企業(yè)實現(xiàn)增長的原因之一吧。